張帆：公立醫院的發展始終離不開 “四個要義”。
在張帆看來，公立醫院的發展始終離不開 “四個要義”——政府要公益、百姓要滿意、員工要收益、醫院要效益。在“四個要義”基礎上，張帆在上任之初的第一次中層幹部會上便提出瞭“入心、入眼、入腦”的“三駕馬車”發展戰略，並確立瞭醫院的發展目標——把醫院打造為福建北部區域醫療中心。
入心：三方面加強醫院內涵建設
張帆，福建省福州市第一醫院院長、黨委副書記，兼任福州市第六醫院院長，從事神經外科臨床醫療一線工作三十二年，任福建省醫學會神經外科分會副主任委員和福州市醫學會神經外科分會主任委員，是福州市神經外科學專業學科帶頭人；同時兼任福建省醫學會神經外科分會顱腦創傷學組前任組長和神經重癥學組現任組長，也是福建省神經創傷和神經重癥亞專業的學科帶頭人。擔任中國康復醫學會創傷康復專業委員會副主任委員、福州市康復醫學會理事長、福建醫科大學兼職外科學教授。被評為“福州市十佳醫生”“福州市第二屆優秀人才”“改革創新人物”、福州市第三十四屆勞動模范。
科室綜合目標管理：制定、實施瞭《福州市第一醫院臨床科室綜合目標管理考核細則》，並與全院臨床科室主任簽訂院科兩級目標管理責任狀。
不僅是在內涵建設、環境建設上，在打造醫院品牌建設方面，張帆同樣秉承放眼未來、清晰定位的原則，在品牌建設方面提出“把別人做不好的，做成精品；把別人不做的，做出特色；把別人想不到的，做出意外；把細節做到極致就是精品；把簡單的招式練到極致就是絕招”的目標。
平日裡的他，有著健康的生活方式。不抽煙、不喝酒、熱愛運動，每周六晚上八點到十點打羽毛球更是成為瞭多年不變的習慣。
在學科方面，張帆指出要抓住三個方面的建設，即抓新、抓難、抓專。其中抓新是指加強新技術、新項目、新服務、新環境建設；抓難即提升危重癥治療水平，開展大治療項目；抓專即專業化學科創立、壯大，開展差異化、品牌化項目。
張帆強調，通過科室綜合目標管理、員工績效考核管理雙管齊下，讓醫院實現瞭“院有計劃、科有目標、人有任務”的構想。
人物名片
而這隻是醫院環境建設的“冰山一角”。張帆介紹，醫院與福州市馬尾區人民政府共建的福州市第一醫院瑯岐院區（即福州市第一醫院東院），將於今年7月份正式投入使用。據悉，瑯岐院區將成為福州市第一醫院的分院，采取不設獨立法人、納入福州市第一醫院統一管理的合作模式。根據合作協議，醫院還將與馬尾區政府共同制定區域衛生發展戰略和醫療規劃，幫助馬尾區公立醫療機構建立科學的醫院管理體系。此舉在促進分級診療制度落實的同時，也彌補瞭福州東部及東北部地區三甲醫院的空白。東部新城建設用地面積達200畝的新區分院建設也已經啟動前期立項準備工作，新區分院擬建成一傢一期床位數500張，遠期總床位數1500床的三級甲等綜合醫院（即福州市第一醫院南院），屆時醫院將擁有三個院區。
不僅在引進人才方面，張帆在提高醫務人員工作積極性方面有獨到之處。醫院設立瞭科室綜合目標管理、個人績效考核管理、績效工資分配管理三大績效考核體系。
績效工資分配管理：實現績效總量分配比例臨床醫生：醫技：護理（藥劑）：行政後勤人員＝0.4:0.1:0.40:0.1，臨床醫生：醫技：護理（藥劑）＝1.0:0.96:0.65（其中行政後勤管理人員人均按照院平均獎七折計算）的人均績效分配比。同時醫院通過DRG和RBRVS兩個重要系數評價醫師崗位工作，月度工分制績效工資由50%工作量工分＋10%病種工分＋40%成本控制分三部分組成。張帆表示，醫院績效工資原則上按照以上比例進行劃分，每月按照績效考核方案進行考核發放，每半年度按照實際情況進行微調。
福州市第一醫院作為一傢三級甲等綜合醫院，解決疑難重癥是重要職責和使命。張帆認為，各大醫院之間的核心競爭力是學科實力，學科建設成為醫院可持續發展的重中之重。
首先，實行“補貼＋賠償（如果需要從其他地方挖人才，醫院可以繳納賠償金）”兩條腿並行策略；其次，在年輕醫生的培養上，醫院實行“主診醫生負責制＋進修學習”的方式，年輕醫生可申請考核成為治療組組長，帶隊開展診療服務，並與副主任、主任等職稱考核體系掛鉤，建立年輕醫生快速成長路徑。
截至2017年底，福州市第一醫院的醫聯體成員單位擴大到100傢。
隨著醫院內涵建設不斷強化，在提升患者滿意度的同時，患者數量也在迅速攀升。據瞭解，福州市第一醫院住院樓自1993年建成以來，20多年來未進行擴建。顯然，目前醫院的硬件條件已經無法滿足患者需求，面積小、人員擁擠、住院難、停車難等諸多問題擺在張帆面前。
對於住院管傢項目，張帆極為支持，他認為，住院管傢不僅是服務崗位，更是管理崗位。因為每一位住院管傢與患者接觸最多，最易收集來自患者最真實的意見和建議，這些都為醫院管理層制定決策提供瞭信息支撐，改進醫務人員工作流程、提升醫務人員工作效率、提高醫院效益，最終實現四個要義目標。
住院管傢優服務
學科、人才、服務是福州市第一醫院加強醫院內涵建設的三個抓手。
在福州市第一醫院，健康界註意到醫院多瞭一些身著藏青色制服的工作人員，他們是做什麼的？主管院辦工作的唐衛紅向健康界介紹，這些人是“住院管傢”。
三大考核提升員工積極性
長線放遠鷂。作為院長，張帆的管理始終走在前面。對於住院管傢服務，醫院未來將對服務管傢開展專業心理培訓課程，使其能夠在為患者提供管傢服務的同時，還能為患者提供心理疏導，幫助達到更好的治療效果，真正實現醫務社工和志願者的功能。其中，醫務社工和志願者制度是第二個改善醫療服務三年計劃中五項醫院工作制度之一。
5.開展醫療聯合體內醫療機構間分級診療，實現三級醫院與基層醫療機構之間的雙向轉診；
2007年，福州市第一醫院落選“三甲”。“滑鐵盧之役”，敗在管理。兩年後的張帆需要背負起領航醫院跨越發展的重任。如何讓醫院管理步入正軌，成為打贏這場翻身仗的關鍵一步。
張帆認為，醫聯體建設不應作為醫院逐利的“戰場”，而應該成為醫院強化服務、提升品牌形象的重要載體。“醫聯體建設好瞭，服務提升瞭，患者滿意瞭，品牌自然提升瞭，經濟效益和社會效益也就實現共贏瞭。”
福州市第一醫院在技術、人才上下瞭不少功夫。
“入心、入眼、入腦”不僅是為實現把醫院打造成福建北部區域醫療中心的發展目標，也是為瞭實現張帆的人生價值。不論作為臨床醫生還是醫院管理者，張帆始終“與醫院同呼吸共命運”，將醫院管理好，讓百姓滿意，試圖使別人生活得更幸福。他說，過去如此，將來亦會如此。
醫院從2018年2月開始實行住院管傢服務。實施一個多月，共解決瞭130次事件，上周的反饋事件僅7件，問題出現頻次持續降低，患者滿意度大幅度提升。
實際上，福州市第一醫院早在第一個改善醫療服務三年計劃時，就通過推行門診導診、出入院一站式服務，對住院病人進行24小時、72小時床邊探訪，對出院患者在三天內進行電話回訪和滿意度調查，提供健康咨詢及出院康復指導等措施，為患者提供全方位的就醫增值服務。正是因為在改善醫療服務上的突出表現，醫院被原國傢衛計委授予瞭“推進預約服務示范醫院”榮譽稱號。
除此之外，醫院還開展瞭全預約門診服務、全自助服務、全電子病歷診療服務、診療信息全聯網服務、全方位遠程醫療服務的“五全”服務，實現醫療服務的預約化、智能化、信息化、便捷化。
入眼：興建新樓 優化就醫環境
在張帆看來，公立醫院的發展始終離不開 “四個要義”——政府要公益、百姓要滿意、員工要收益、醫院要效益。
激烈競爭態勢之下，醫院要想獲得持續發展的新動能，興建新的醫療樓和整體優化就醫環境成為當務之急。
健康界在福州市第一醫院院內看到，一幢新外科病房大樓正在建設。該新建外科病房大樓及輔助用房共26層（地上24層，地下2層），新增床位700張，預計2020年初投用。項目總投資53737.30萬元，建設總工期42個月，總建築面積52958.3平方米，內設靜配中心、檢驗科、ICU、手術室、中心供應室、血透中心、標準病房，並設置地下停車場。
個人績效考核管理：制定、實施瞭《福州市第一醫院工作人員年度績效考核暨醫務人員醫德考評實施方案》，配套制定不同崗位的17套實施細則和進行“醫德考評和績效考核”電子化考核。
三個抓手強學科
細微之處見風范，毫厘之優定乾坤。院區擴建、分院建設，處處透露著醫院環境建設上的用心，在患者“入眼”處打磨內功。走進門診大廳，地上清晰標識各科室的位置和方向，自助機可支持多人同時打印報告；進入門診藥房，以往一排排擺滿各類各劑型藥品的藥架不見瞭，取而代之的是兩部大型智能化快速發藥機……
入腦：把醫聯體打造成醫院品牌
我是院長
在國傢提倡醫聯體建設之前，福州市第一醫院便提出要加強基層人員培養和“渠道”建設，建立醫聯體區域醫療中心。截至2017年底，福州市第一醫院的醫聯體成員單位擴大到100傢，成為全福建省最大的醫療聯合體。在談及醫聯體建設時，張帆提出瞭“渠道為王，醫聯體為王”的概念。對此，張帆解釋道，“市場的推進離不開渠道的建設，分級診療的發展同樣離不開醫聯體的建設。”對經濟頗感興趣的張帆，把分級診療中的醫聯體類比經濟學中“渠道”概念，別出心裁。
學科專業建設和人才培養質量是體現醫院發展軟實力的重要標志，也是醫院快速發展的核心任務之一。在人才引進方面，張帆有一套獨特的人才培養之道。
在加強醫聯體建設方面，醫院進行瞭諸多有益嘗試：
1.開展技術幫扶，提升基層醫療機構的醫療技術水平和醫療質量，通過定期派駐專傢和骨幹力量開展坐診、主持查房、主刀疑難手術、組織病例討論等多種形式的幫扶指導，增強當地群眾對醫療機構的信任感；
2.幫助開展新技術新項目，指導成員單位開展腔鏡手術、血液透析等94項新技術、新項目，提高基層醫療機構的服務能力，讓病人留在基層醫院治療；
3.幫助培養醫療和管理人才，通過下沉管理人才、開展管理培訓班等方式加強基層醫療機構的醫療和管理人才建設；
4.資源共享，開展遠程醫療會診。至今共完成33傢醫聯體內成員單位網絡平臺建設、31傢醫聯體成員單位的遠程心電系統對接，建設分級診療信息系統，開創“1+1聯合門診”模式，開展遠程B超實時會診與教學、腔鏡手術遠程指導等試點活動；
回首往事，張帆竹北頂級月子中心推薦輕描淡寫，但在9年前履新福州市第一醫院院長之時，他面臨的局面並不像他現在這麼輕松。
6.開展專科加全科的1+1傢庭醫生聯合門診服務，使三甲醫院的專傢與慢性病人能“雙下沉”到基層；
7.開展慢病一體化管理，成立瞭醫聯體卒中中心和胸痛中心聯盟、糖尿病防治聯盟、高血壓、消化病和呼吸疾病防治聯盟，為專科疾病的防治搭建起一條連續高效、及時準確的救治鏈。
住院管傢隸屬於醫院服務中心，主要負責處理住院患者的除診療之外的其它問題。醫院目前有８名住院管傢，每位住院管傢負責3~4個病區，實現“包幹、終結”。患者一入院，患者所在病區的住院管傢就會來到患者病床前，將印有自己手機號碼的名片遞給患者，告訴患者在住院期間，如遇到一些需要協調的事項，或者有什麼不滿和意見，都可以直接和其取得聯系。住院管傢將以最快的速度瞭解問題，及時解決。此外，住院管傢每天都會到患者床邊問候，關註患者病情，詢問其是否需要幫助，一個患者也不落竹北產後月子中心下。
采訪手記
2009年，張帆履新福州市第一醫院院長之職，而他與該院的緣分可以追溯到1984年。那時，他剛從福建醫科大學畢業進入福州市第一醫院神經外科，25年時間，他完成瞭竹北頂級月子中心從臨床醫生到院長的蛻變。
“人的一生總要做些有意義的事，留下些財富。對於我來說，人生最有意義的事情就是與醫院同呼吸共命運。”對於幾乎將整個職業生涯奉獻給福州市第一醫院的張帆來說，醫院之於他，顯然有著不同的意義。
以婦產科為例，醫院通過產前篩查對新生兒質量進行評估，並通過與清華大學合作，成立 “程京院士工作站”，進行基因診斷實現產前無創篩查。福州市第一醫院被評為省市重點專科單位、危重癥患者轉診單位、福州市產前診斷機構。除此之外，醫院在心血管學科建設上，建立胸痛中心；在神經外科方面，對腦血管病患者實現瞭血管溶栓；在腎內科方面，實現血液透析。不一而足。
入心，即醫院內涵建設，被定位於醫院三大發展戰略之首，張帆對其重視程度可見一斑。它不僅是醫院管理的核心，更是實現“三駕馬車”發展戰略的基礎。在他眼中，醫院內涵建設主要包括學科建設、人才梯隊培養、服務管理。
在張帆看來，公立醫院的發展始終離不開 “四個要義”——政府要公益、百姓要滿意、員工要收益、醫院要效益。在“四個要義”基礎上，張帆在上任之初的第一次中層幹部會上便提出瞭“入心、入眼、入腦”的“三駕馬車”發展戰略，並確立瞭醫院的發展目標——把醫院打造為福建北部區域醫療中心。
入心：三方面加強醫院內涵建設
張帆，福建省福州市第一醫院院長、黨委副書記，兼任福州市第六醫院院長，從事神經外科臨床醫療一線工作三十二年，任福建省醫學會神經外科分會副主任委員和福州市醫學會神經外科分會主任委員，是福州市神經外科學專業學科帶頭人；同時兼任福建省醫學會神經外科分會顱腦創傷學組前任組長和神經重癥學組現任組長，也是福建省神經創傷和神經重癥亞專業的學科帶頭人。擔任中國康復醫學會創傷康復專業委員會副主任委員、福州市康復醫學會理事長、福建醫科大學兼職外科學教授。被評為“福州市十佳醫生”“福州市第二屆優秀人才”“改革創新人物”、福州市第三十四屆勞動模范。
科室綜合目標管理：制定、實施瞭《福州市第一醫院臨床科室綜合目標管理考核細則》，並與全院臨床科室主任簽訂院科兩級目標管理責任狀。
不僅是在內涵建設、環境建設上，在打造醫院品牌建設方面，張帆同樣秉承放眼未來、清晰定位的原則，在品牌建設方面提出“把別人做不好的，做成精品；把別人不做的，做出特色；把別人想不到的，做出意外；把細節做到極致就是精品；把簡單的招式練到極致就是絕招”的目標。
平日裡的他，有著健康的生活方式。不抽煙、不喝酒、熱愛運動，每周六晚上八點到十點打羽毛球更是成為瞭多年不變的習慣。
在學科方面，張帆指出要抓住三個方面的建設，即抓新、抓難、抓專。其中抓新是指加強新技術、新項目、新服務、新環境建設；抓難即提升危重癥治療水平，開展大治療項目；抓專即專業化學科創立、壯大，開展差異化、品牌化項目。
張帆強調，通過科室綜合目標管理、員工績效考核管理雙管齊下，讓醫院實現瞭“院有計劃、科有目標、人有任務”的構想。
人物名片
而這隻是醫院環境建設的“冰山一角”。張帆介紹，醫院與福州市馬尾區人民政府共建的福州市第一醫院瑯岐院區（即福州市第一醫院東院），將於今年7月份正式投入使用。據悉，瑯岐院區將成為福州市第一醫院的分院，采取不設獨立法人、納入福州市第一醫院統一管理的合作模式。根據合作協議，醫院還將與馬尾區政府共同制定區域衛生發展戰略和醫療規劃，幫助馬尾區公立醫療機構建立科學的醫院管理體系。此舉在促進分級診療制度落實的同時，也彌補瞭福州東部及東北部地區三甲醫院的空白。東部新城建設用地面積達200畝的新區分院建設也已經啟動前期立項準備工作，新區分院擬建成一傢一期床位數500張，遠期總床位數1500床的三級甲等綜合醫院（即福州市第一醫院南院），屆時醫院將擁有三個院區。
不僅在引進人才方面，張帆在提高醫務人員工作積極性方面有獨到之處。醫院設立瞭科室綜合目標管理、個人績效考核管理、績效工資分配管理三大績效考核體系。
績效工資分配管理：實現績效總量分配比例臨床醫生：醫技：護理（藥劑）：行政後勤人員＝0.4:0.1:0.40:0.1，臨床醫生：醫技：護理（藥劑）＝1.0:0.96:0.65（其中行政後勤管理人員人均按照院平均獎七折計算）的人均績效分配比。同時醫院通過DRG和RBRVS兩個重要系數評價醫師崗位工作，月度工分制績效工資由50%工作量工分＋10%病種工分＋40%成本控制分三部分組成。張帆表示，醫院績效工資原則上按照以上比例進行劃分，每月按照績效考核方案進行考核發放，每半年度按照實際情況進行微調。
福州市第一醫院作為一傢三級甲等綜合醫院，解決疑難重癥是重要職責和使命。張帆認為，各大醫院之間的核心競爭力是學科實力，學科建設成為醫院可持續發展的重中之重。
首先，實行“補貼＋賠償（如果需要從其他地方挖人才，醫院可以繳納賠償金）”兩條腿並行策略；其次，在年輕醫生的培養上，醫院實行“主診醫生負責制＋進修學習”的方式，年輕醫生可申請考核成為治療組組長，帶隊開展診療服務，並與副主任、主任等職稱考核體系掛鉤，建立年輕醫生快速成長路徑。
截至2017年底，福州市第一醫院的醫聯體成員單位擴大到100傢。
隨著醫院內涵建設不斷強化，在提升患者滿意度的同時，患者數量也在迅速攀升。據瞭解，福州市第一醫院住院樓自1993年建成以來，20多年來未進行擴建。顯然，目前醫院的硬件條件已經無法滿足患者需求，面積小、人員擁擠、住院難、停車難等諸多問題擺在張帆面前。
對於住院管傢項目，張帆極為支持，他認為，住院管傢不僅是服務崗位，更是管理崗位。因為每一位住院管傢與患者接觸最多，最易收集來自患者最真實的意見和建議，這些都為醫院管理層制定決策提供瞭信息支撐，改進醫務人員工作流程、提升醫務人員工作效率、提高醫院效益，最終實現四個要義目標。
住院管傢優服務
學科、人才、服務是福州市第一醫院加強醫院內涵建設的三個抓手。
在福州市第一醫院，健康界註意到醫院多瞭一些身著藏青色制服的工作人員，他們是做什麼的？主管院辦工作的唐衛紅向健康界介紹，這些人是“住院管傢”。
三大考核提升員工積極性
長線放遠鷂。作為院長，張帆的管理始終走在前面。對於住院管傢服務，醫院未來將對服務管傢開展專業心理培訓課程，使其能夠在為患者提供管傢服務的同時，還能為患者提供心理疏導，幫助達到更好的治療效果，真正實現醫務社工和志願者的功能。其中，醫務社工和志願者制度是第二個改善醫療服務三年計劃中五項醫院工作制度之一。
5.開展醫療聯合體內醫療機構間分級診療，實現三級醫院與基層醫療機構之間的雙向轉診；
2007年，福州市第一醫院落選“三甲”。“滑鐵盧之役”，敗在管理。兩年後的張帆需要背負起領航醫院跨越發展的重任。如何讓醫院管理步入正軌，成為打贏這場翻身仗的關鍵一步。
張帆認為，醫聯體建設不應作為醫院逐利的“戰場”，而應該成為醫院強化服務、提升品牌形象的重要載體。“醫聯體建設好瞭，服務提升瞭，患者滿意瞭，品牌自然提升瞭，經濟效益和社會效益也就實現共贏瞭。”
福州市第一醫院在技術、人才上下瞭不少功夫。
“入心、入眼、入腦”不僅是為實現把醫院打造成福建北部區域醫療中心的發展目標，也是為瞭實現張帆的人生價值。不論作為臨床醫生還是醫院管理者，張帆始終“與醫院同呼吸共命運”，將醫院管理好，讓百姓滿意，試圖使別人生活得更幸福。他說，過去如此，將來亦會如此。
醫院從2018年2月開始實行住院管傢服務。實施一個多月，共解決瞭130次事件，上周的反饋事件僅7件，問題出現頻次持續降低，患者滿意度大幅度提升。
實際上，福州市第一醫院早在第一個改善醫療服務三年計劃時，就通過推行門診導診、出入院一站式服務，對住院病人進行24小時、72小時床邊探訪，對出院患者在三天內進行電話回訪和滿意度調查，提供健康咨詢及出院康復指導等措施，為患者提供全方位的就醫增值服務。正是因為在改善醫療服務上的突出表現，醫院被原國傢衛計委授予瞭“推進預約服務示范醫院”榮譽稱號。
除此之外，醫院還開展瞭全預約門診服務、全自助服務、全電子病歷診療服務、診療信息全聯網服務、全方位遠程醫療服務的“五全”服務，實現醫療服務的預約化、智能化、信息化、便捷化。
入眼：興建新樓 優化就醫環境
在張帆看來，公立醫院的發展始終離不開 “四個要義”——政府要公益、百姓要滿意、員工要收益、醫院要效益。
激烈競爭態勢之下，醫院要想獲得持續發展的新動能，興建新的醫療樓和整體優化就醫環境成為當務之急。
健康界在福州市第一醫院院內看到，一幢新外科病房大樓正在建設。該新建外科病房大樓及輔助用房共26層（地上24層，地下2層），新增床位700張，預計2020年初投用。項目總投資53737.30萬元，建設總工期42個月，總建築面積52958.3平方米，內設靜配中心、檢驗科、ICU、手術室、中心供應室、血透中心、標準病房，並設置地下停車場。
個人績效考核管理：制定、實施瞭《福州市第一醫院工作人員年度績效考核暨醫務人員醫德考評實施方案》，配套制定不同崗位的17套實施細則和進行“醫德考評和績效考核”電子化考核。
三個抓手強學科
細微之處見風范，毫厘之優定乾坤。院區擴建、分院建設，處處透露著醫院環境建設上的用心，在患者“入眼”處打磨內功。走進門診大廳，地上清晰標識各科室的位置和方向，自助機可支持多人同時打印報告；進入門診藥房，以往一排排擺滿各類各劑型藥品的藥架不見瞭，取而代之的是兩部大型智能化快速發藥機……
入腦：把醫聯體打造成醫院品牌
我是院長
在國傢提倡醫聯體建設之前，福州市第一醫院便提出要加強基層人員培養和“渠道”建設，建立醫聯體區域醫療中心。截至2017年底，福州市第一醫院的醫聯體成員單位擴大到100傢，成為全福建省最大的醫療聯合體。在談及醫聯體建設時，張帆提出瞭“渠道為王，醫聯體為王”的概念。對此，張帆解釋道，“市場的推進離不開渠道的建設，分級診療的發展同樣離不開醫聯體的建設。”對經濟頗感興趣的張帆，把分級診療中的醫聯體類比經濟學中“渠道”概念，別出心裁。
學科專業建設和人才培養質量是體現醫院發展軟實力的重要標志，也是醫院快速發展的核心任務之一。在人才引進方面，張帆有一套獨特的人才培養之道。
在加強醫聯體建設方面，醫院進行瞭諸多有益嘗試：
1.開展技術幫扶，提升基層醫療機構的醫療技術水平和醫療質量，通過定期派駐專傢和骨幹力量開展坐診、主持查房、主刀疑難手術、組織病例討論等多種形式的幫扶指導，增強當地群眾對醫療機構的信任感；
2.幫助開展新技術新項目，指導成員單位開展腔鏡手術、血液透析等94項新技術、新項目，提高基層醫療機構的服務能力，讓病人留在基層醫院治療；
3.幫助培養醫療和管理人才，通過下沉管理人才、開展管理培訓班等方式加強基層醫療機構的醫療和管理人才建設；
4.資源共享，開展遠程醫療會診。至今共完成33傢醫聯體內成員單位網絡平臺建設、31傢醫聯體成員單位的遠程心電系統對接，建設分級診療信息系統，開創“1+1聯合門診”模式，開展遠程B超實時會診與教學、腔鏡手術遠程指導等試點活動；
回首往事，張帆竹北頂級月子中心推薦輕描淡寫，但在9年前履新福州市第一醫院院長之時，他面臨的局面並不像他現在這麼輕松。
6.開展專科加全科的1+1傢庭醫生聯合門診服務，使三甲醫院的專傢與慢性病人能“雙下沉”到基層；
7.開展慢病一體化管理，成立瞭醫聯體卒中中心和胸痛中心聯盟、糖尿病防治聯盟、高血壓、消化病和呼吸疾病防治聯盟，為專科疾病的防治搭建起一條連續高效、及時準確的救治鏈。
住院管傢隸屬於醫院服務中心，主要負責處理住院患者的除診療之外的其它問題。醫院目前有８名住院管傢，每位住院管傢負責3~4個病區，實現“包幹、終結”。患者一入院，患者所在病區的住院管傢就會來到患者病床前，將印有自己手機號碼的名片遞給患者，告訴患者在住院期間，如遇到一些需要協調的事項，或者有什麼不滿和意見，都可以直接和其取得聯系。住院管傢將以最快的速度瞭解問題，及時解決。此外，住院管傢每天都會到患者床邊問候，關註患者病情，詢問其是否需要幫助，一個患者也不落竹北產後月子中心下。
采訪手記
2009年，張帆履新福州市第一醫院院長之職，而他與該院的緣分可以追溯到1984年。那時，他剛從福建醫科大學畢業進入福州市第一醫院神經外科，25年時間，他完成瞭竹北頂級月子中心從臨床醫生到院長的蛻變。
“人的一生總要做些有意義的事，留下些財富。對於我來說，人生最有意義的事情就是與醫院同呼吸共命運。”對於幾乎將整個職業生涯奉獻給福州市第一醫院的張帆來說，醫院之於他，顯然有著不同的意義。
以婦產科為例，醫院通過產前篩查對新生兒質量進行評估，並通過與清華大學合作，成立 “程京院士工作站”，進行基因診斷實現產前無創篩查。福州市第一醫院被評為省市重點專科單位、危重癥患者轉診單位、福州市產前診斷機構。除此之外，醫院在心血管學科建設上，建立胸痛中心；在神經外科方面，對腦血管病患者實現瞭血管溶栓；在腎內科方面，實現血液透析。不一而足。
入心，即醫院內涵建設，被定位於醫院三大發展戰略之首，張帆對其重視程度可見一斑。它不僅是醫院管理的核心，更是實現“三駕馬車”發展戰略的基礎。在他眼中，醫院內涵建設主要包括學科建設、人才梯隊培養、服務管理。
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